Разработка управленческого решения по повышению эффективности реализации функций управления

Содержание

Введение	3
Глава 1. Теоретико-методологические основы принятия управленческих решений	5
1.1. Управление и управленческая деятельность как научно-практическая проблема	5
1.2. Управленческое решение как результат управленческой деятельности : понятие , сущность , механизм принятия	9
1.3. Проблемы в управленческой деятельности и современные подходы к совершенствованию принятия управленческих решений	14
Глава 2. Анализ и оценка эффективности системы принятия управленческих решений в ООО «Политехсервис»	18
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия	18
2.2. Неопределённость и риски, учитываемые при принятии управленческих решений в ООО «Политехсервис»	25
2.3. Анализ деятельности и результатов управления ООО «Политехсервис»	28
2.4. Оценка влияния деятельности ООО "Политехсервис" на региональный бюджет……………………………………………………………………………50
Глава 3. Научно-практические рекомендации стратегических альтернатив деятельности ООО «Политехсервис»	53
3.1. Целевая ориентация ООО «Политехсервис»	53
3.2. Рекомендации по выбору стратегических альтернатив при принятии управленческих решений ООО «Политехсервис»	63
3.3 Управленческая и экономическая эффективность предложенных направлений	77
Заключение	85
Библиографический список	90



Введение

    Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей предприятий и государственных служащих глубокого изучения современных методов и форм управления организациями как реализации одной из важнейших функций управления - руководства. 
    Актуальность данной темы заключается в том, что реализация функций управления – основа целостности и функциональной самостоятельности организаций и предприятий.
    До сих пор на практике управления сказывается советский опыт, до сих пор многие неправильно оценивают важность специального образования, продолжает существовать система назначения «своих» на руководящие должности. Это приводит к тому, что специалисты и руководители предприятий, организаций, органов государственной и муниципальной власти в большинстве своем не владеют необходимой теоретической базой в области современного менеджмента, не имеют практического опыта работы в условиях экономической самостоятельности предприятий и демократических преобразований в обществе. 
    Актуальность данной темы заключается в том, что невозможно эффективно осуществлять управленческую деятельность, не принимая управленческих решений, эффективность которых зависит от правильного выбора одной из ряда возможных альтернатив.
    Объектом исследования выступает ООО «Политехсервис» , а предметом – процесс принятия управленческого решения в управленческой деятельности.
    Целью работы является разработка управленческого решения по повышению  эффективности реализации функций управления.
    Согласно основной цели необходимо решить следующие основные задачи:
    1. Изучить теоретико-методологические подходы к исследованию функций управления.
    2. Охарактеризовать управленческое решение как результат управлен-ческой деятельности.
    3. Изучить теоретико-методологические основы определения альтернатив и критерии их выбора.
    4. Провести анализ функций управления и процесс принятия управленческих решений в ООО «Политехсервис» ..
    5. Предложить рекомендации по повышению эффективности управленческих решений в организации.
    В ходе исследования мы опирались на описательный, компаративный и аналитический методы исследования, также были использованы такие методы, как анализ и синтез, структуризация и обобщение данных.
    В качестве эмпирической и информационной базы были использованы научные труды и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов, публицистику, данные сети Интернет, уставные документы и регламенты ООО «Политехсервис» .
    Структура работы состоит из введения, трех глав и заключения, списка использованной литературы и приложений.



Глава 1. Теоретико-методологические основы принятия управленческих решений
1.1. Управление и управленческая деятельность как научно-практическая проблема

    Управление как социальный феномен известен с древних времен и является предметом изучения целого ряда наук, в том числе менеджмента, социологии, политологии, философии, кибернетики, психологии, экономики.
    Управление – это искусство и наука. Специалисты в области управления считают, что управление – это часть политических, экономических, технологических, хозяйственных, социальных, этических систем. Его основу составляет научно-методический фундамент - концепции, принципы, методы, функции, модели и стили руководства. Походы к определению управления неоднозначны.1
    М.Х. Мескон дает такое определение: «Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.2
    По мнению крупного ученого Г. Кунца: «"Процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки (основ организованного знания в области управления) к реальностям любой ситуации. Хотя деятельность по управлению — это искусство, лица, занимающиеся ею, достигнут лучших результатов, если будут понимать и использовать лежащую в основе этого искусства науку. Когда важность результативности и эффективности группового сотрудничества признается в любом обществе, можно смело утверждать, что управление — важнейшее из всех искусств".3
    В Большой советской энциклопедии дается следующее определение: управление – это элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Социальное управление как воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития есть непременное, внутренне присущее свойство любого общества, вытекающее из его системной природы, общественного характера труда, необходимости общения людей в процессе труда и жизни, обмена продуктами их материальной и духовной деятельности.4
    Управленческая деятельность осуществляется в трех основных формах:
    1. Эвристическая форма - совокупность действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений, в основном стратегического характера – управленческих, экономических, технических.
    2. Административная форма - деятельность руководителей по текущей координации и оценке деятельности подчиненных.
    3. Операторная форма - техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией.5
    
    
    Рис. 1. Формы осуществления управленческой деятельности
    
    Таким образом, управленческая деятельность – специфический вид труда людей, требующий адекватной профессиональной подготовки и реализации в соответствующих приемах, способах, формах, методах и так далее.
    Представим ниже основные функции управления:
	
Рис. 2. Функции управления

    	Руководство как функция управления — это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач. 
    	Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. 
    	В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам:
     Выдача директив относительно того, что нужно сделать; 
     Налаживание сотрудничества между людьми; 
     Обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели». 
    	В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы. 
    	Лучше других в своем коллективе руководитель государственной организациии должен уметь только одно — руководить: 
    	Принятие решений — основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. 
    	Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.6
    	Таким образом, реализация руководства как основной функции управления имеет свою специфическую направленность – четкую формализацию всех процессов, необходимость реализации функций и задач государственного управления, социальную ответственность перед обществом.
1.2. Управленческое решение как результат управленческой деятельности : понятие , сущность , механизм принятия

    Итак, управленческое решение можно считать результатом эвристической деятельности руководителя.
    
    
Рис. 3. Управленческое решение

    Под управленческим решением необходимо понимать особый вид управленческого труда, представляющий собой определенный набор последовательно осуществляемых операций, расположенных в логической последовательности, направленных на реализацию управленческих задач посредством формулирования ответа на стоящую перед руководителем проблему.


    Рис. 4. Схема разработки управленческого решения7
    	
    Ряд исследователей определяет управленческое решение как определенное действие субъекта управления, направленное на определение необходимого воздействия на объект управления, путем определения альтернативных возможностей действий по достижению заданного состояния объекта управления и определения наиболее экономичной.
    	Таким образом, подводя итог рассмотрению данного вопроса, определим, что сама содержательная сторона управленческой деятельности должна быть выражена в определенном результате – решении управленческой проблемы (ситуации), сутью же данного решения выступает именно решение управленческое как комплексная программа решения проблемы.
    Для принятия управленческих решений определяющее значение имеет стратегический анализ, определение альтернатив и критерии их выбора.
    	Под воздействием нестабильности, которой и характеризуется современная управленческая среда,  невозможно принятие управленческого решения как решения административного (в том аспекте, что управление сегодня не может идти по пути исключительно административных методов, оно должно быть гибким и мобильным в зависимости от изменений внутренней и внешней среды объекта управления), именно поэтому каждое управленческое решение вариативно – есть проблема, которую необходимо решить, существует определенный «набор» альтернатив, среди которых необходимо определить наиболее приемлемую.
    	Стратегический анализ является необходимым первоначальным элементом  принятия управленческого решения в современных условиях. Главной его целью является информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений.
    	Следовательно, для определения альтернатив необходим провести следующие виды анализа: 
    	- анализ внутренней среды
    	- анализ отдельных направлений деятельности (бизнесов)
организации;
    	- анализ функциональных подсистем организации;
    	- анализ основных структурных подразделений организации;
    	- анализ всех бизнес-процессов организации.8 
    	Следовательно, весь процесс принятия управленческого решения на основе анализа и выбора альтернатив может быть представлен как ряд последовательных, логически увязанных, этапов:
    	1. Получение информации о ситуации.
    	2. Определение целей.
    	3. Разработка оценочной системы. 
    	4. Анализ ситуации. 
    	5. Диагностика ситуации. 
    	6. Разработка прогноза развития ситуации.
    	7. Генерирование альтернативных вариантов управленческих решений.
    	8. Отбор вариантов управленческих воздействий.
    	9. Разработка сценариев развития ситуации.
    	10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
    	11. Этап коллективной экспертной оценки. 
    	12. Этап разработки плана действий. 
    	15. Анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий.9
    	При этом оговорим, что в российской управленческой практике вся последовательность этапов принятия управленческого решения соблюдается не  всегда, но для принятия эффективного, научно обоснованного и экономически выгодного управленческого решения необходимым представляется именно последовательное прохождение всех этапов.



1.3. Проблемы в управленческой деятельности и современные подходы к совершенствованию принятия управленческих решений

    В настоящее время Россия переживает достаточно трудное время – идет изменение и постоянное развитие социально-экономической сферы, постепенное реформирование, направленное на повышение эффективности их работы, органов государственного управления, планомерное развитие муниципального самоуправления, целенаправленное государственное воздействие на благоприятное развитие малого бизнеса, предпринимательства, поддержку молодых специалистов.
    	В связи с этим большое значение приобретает реализация функций управления и использование положительного зарубежного опыта в современной российской практике управления.
Рассмотрим современные подходы к совершенствованию управления.
    Показатель KPI (Key Performance Indicators) пришел к нам вместе с американскими и западноевропейскими компаниями, где он успешно используется уже несколько десятилетий. KPI – это инструмент, который помогает анализировать эффективность определенной деятельности, а также уровень достижения поставленных целей. Как показывают исследования, около 80% российских топ-менеджеров недовольны существующими в их компаниях системами оценки результатов деятельности. Используя существующие алгоритмы, они не видят связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.
    Как показывают исследования, около 80% российских топ-менеджеров недовольны существующими в их компаниях системами оценки результатов деятельности. Используя существующие алгоритмы, они не видят связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией. Внедрение KPI помогает полностью изменить картину. KPI позволяют проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом и вывести предприятие на новый уровень. В России KPI принято переводить как ключевой показатель эффективности. На самом деле, это не совсем верно. Правильнее будет называть его «ключевой показатель результата деятельности», так как английское слово performance включает в себя не только понятие эффективности, но и понятие результативности. При всей кажущейся близости этих терминов, они имеют существенное различие: Эффективность выражает соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами и определяет способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями: временем, затратами, степенью достижения цели. Результативность – это способность предприятия ориентироваться на результат (степень достижения запланированных результатов). Таким образом, KPI в значении «ключевой показатель результата деятельности» более объемен и содержит в себе как степень достижения результата, так и затраты на его получение.
    Что касается практического применения KPI, этот показатель вводится на предприятиях для того, чтобы было удобно измерять результаты работы фирмы в целом, отдельных подразделений и непосредственно сотрудников, а также мотивировать персонал на достижение требуемых результатов. Ключевые показатели нужны не только руководству компании – по ним удобнее работать и самим сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов труда. Работникам компании KPI позволяет легко рассчитать шаги, которые нужны для достижения необходимого результата. Например, в сфере страхования, особенно в европейских и американских компаниях, где такая система уже давно оправдала себя и используется повсеместно, KPI позволяют повысить количество продаж за счет прозрачности и четкого понимания необходимых действий, которые сотрудник должен предпринять.
         Итак, внедрение KPI помогает полностью изменить картину. KPI позволяют проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом и вывести предприятие на новый уровень. В России KPI принято переводить как ключевой показатель эффективности. На самом деле, это не совсем верно. Правильнее будет называть его «ключевой показатель результата деятельности», так как английское слово performance включает в себя не только понятие эффективности, но и понятие результативности 
    Что касается практического применения KPI, этот показатель вводится на предприятиях для того, чтобы было удобно измерять результаты работы фирмы в целом, отдельных подразделений и непосредственно сотрудников, а также мотивировать персонал на достижение требуемых результатов. С помощью данных индикаторов можно создать если не совершенную, то весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. Конечно, их использование имеет смысл в основном для тех работников, труд которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. Используются KPI также и для определения результативности работы административно-управленческого персонала.
    Внедрение системы KPI на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы:
     формирование стратегии
     определение важнейших факторов успеха
     определение ключевых показателей эффективности
     разработка и оценка сбалансированной системы показателей
     выбор технического решения для внедрения KPI.
    На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.
    Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы KPI также наталкивается на ограничения и противодействие. 
    Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы KPI являются:
     предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
     определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
     наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
     поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
     постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.
    Позитивный эффект внедрения системы KPI обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.
    












Глава 2. Анализ и оценка эффективности системы принятия управленческих решений в ООО «Политехсервис»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

     Компания «Политехсервис» предоставляет полный спектр услуг по ремонту бытовой и оргтехники практически всех марок и моделей как отечественного, так и импортного производства.
     Десятилетний опыт работы и высокий профессионализм наших инженеров позволяет точно на месте определить характер неисправности и устранить поломку в максимально короткий срок.
     Сотрудничество с широким кругом поставщиков комплектующих дает нам возможность всегда поддерживать в наличии большой запас различных оригинальных комплектующих.
     «Политехсервис» – своего рода служба спасения в любых бытовых ситуациях. Необходимо отремонтировать вышедший из строя духовку, стиральную машину или холодильник? Профессионалы своего дела прибудут в назначенное время и устранят неисправности любого характера на дому.
     Общество с ограниченной ответственностью «Компьютерный центр КМ» создано в 2013 году в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, законом  Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», законодательством  Российской Федерации, Самарской области, уставом, учредительным договором.
     Полное  фирменное  наименование общества - общество  с  ограниченной ответственностью «Компьютерный центр КМ». Сокращенное фирменное наименование общества   - ООО «Политехсервис» .
     Учредителями общества являются граждане Российской Федерации, указанные в учредительном договоре. ООО «Политехсервис»  обладает   правами   юридического   лица   и   имеет   в собственности обособленное  имущество, учитываемое  на его собственном  балансе,  может от своего  имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
     Права  и  обязанности юридического лица общество приобретает с даты его государственной регистрации.	ООО «Политехсервис»  вправе в установленном порядке открывать счета в банковских учреждениях на территории Российской Федерации и за ее пределами. ООО «Политехсервис»  имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.  Общество имеет  штампы  и  бланки  со своим наименованием.
     ООО «Политехсервис»  не отвечает по долгам участников. Участники общества не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенного ими вклада в уставный капитала общества.
     ООО «Политехсервис»  не имеет ведомственной подчиненности, самостоятельно формирует свою хозяйственную деятельность и определяет перспективы своего развития. ООО «Политехсервис»  несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
     Местом  нахождения  ООО «Политехсервис»  является  Российская  Федерация, Самарская область, г. Самара, ул.Фрунзе, 50.
     Участники общества вправе:
     -участвовать в управлении делами ООО «Политехсервис»  в порядке, установленном Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и учредительными документами общества;
     -получать информацию о деятельности ООО «Политехсервис»  и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией;
     -принимать участие в распределении прибыли;
     -продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале ООО «Политехсервис»  либо ее часть одному или нескольким участникам ООО «Политехсервис»  в порядке, предусмотренном уставом общества;
     -в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;
     -получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.
     Участники общества имеют также другие права, предусмотренные решениями общего собрания участников в соответствии с действующим законодательством.
     ООО «Политехсервис»  является коммерческой организацией, и создано в целях:
     - насыщения потребительского рынка услугами;
     - совершенствования рыночной инфраструктуры и создания конкурентной среды;
     - получения прибыли.
     Основными видами деятельности ООО «Политехсервис»  являются:
     - ремонт компьютеров, копировальных аппаратов и принтеров; 
     - монтаж компьютерных, телефонных и оптических сетей; 
     - заправка и ремонт картриджей; 
     - программирование и настройка 1С программ; 
     - установка и настройка серверов и сетевого оборудования; 
     - организация и настройка беспроводных сетей; 
     - внедрение терминальных решений; 
     - программирование и настройка мини АТС;
     - сервисное обслуживание компьютерной техники. 
     Структура управления предприятия зависит от многих факторов: вида деятельности, масштабов производства, формы собственности и других. ООО «Политехсервис»  имеет линейно – функциональную структуру управления. Схема структуры управления представлена на рис. 1. 
     Высшим органом ООО «Политехсервис»  является Общее собрание Учредителей (Участников) Общества. Общее собрание Участников Общества может быть очередным или внеочередным.
     




















     
     Рис. 8.  Организационная структура управления ООО «Политехсервис» 

     Представим характеристику персонала предприятия ООО «Политехсервис» . Представим группировку персонала по следующим признакам: по полу, по возрасту, по стажу работы в организации, по уровню образования  (табл. 2-5).
     В табл. 2 представлена структура персонала по признаку: пол.
     
     
     
     
     Таблица 2
Структура персонала ООО «Политехсервис»  по признаку: пол
Наименование признака
2014
год
2015
год
2016 год
Измене-ние абс. за 2014 -
2015 год
Измене-ние абс. за 2015 -
2016 год
Мужчины
8
10
10
2
0
Женщины
12
14
14
2
0
Итого
20
24
24
4
0
     
     Как показывают данные табл. 1, в 2014 году из 20 сотрудников ООО «Политехсервис»  было 12 женщин и 8 мужчин. В 2015 году отмечено увеличение количества работающих мужчин на 2 чел. и увеличение количества работающих женщин также на 2 чел. В 2016 году количество работающих на предприятии не изменилось.
     В табл. 3 представлена структура персонала по признаку: возраст.
     
     Таблица 3
Структура персонала ООО «Политехсервис»  по признаку: возраст
Наименование признака
2014
год
2015
год
2016 год
Измене-ние абс. за 2014 -
2015 год
Измене-ние абс. за 2015 -
2016 год
до 20 лет
1
1
1
0
0
от 21 до 30 лет
8
10
10
2
0
от 31 до 40 лет
7
9
9
2
0
от 41 до 50 лет
4
4
4
0
0
старше 50 лет
0
0
0
0
0
Итого
20
24
24
4
0

     
     В 2014 году количество сотрудников, находящихся в возрасте до 20 лет, было равно 1 чел. В 2015-2016 гг. количество сотрудников, находящихся в указанном возрасте не изменилось. В 2014 году количество сотрудников, находящихся в возрасте от 21 до 30 лет, было равно 8 чел., в 2015-2016 гг. количество персонала, находящегося в указанном возрасте выросло до 10 чел. В 2014 году количество сотрудников в возрасте от 31 до 40 лет было 7 чел. В 2015-2016 гг. отмечается увеличение количества сотрудников в возрасте от 31 до 40 лет до 9 чел. Количество сотрудников, находящихся в возрасте от 41 до 50 лет за 2014-2016 гг. не изменилось и составило 4 чел.
     Таким образом, делаем вывод, что коллектив персонала молод. Его средний возраст можно рассчитать по средней арифметической взвешенной. 
     Так на конец 2016 года в ООО «Политехсервис»  работал 1 чел. в возрасте 20 лет, 3 чел. в возрасте 25 лет, 3 чел. в возрасте 27 лет, 2 чел. в возрасте 29 лет, 2 чел. в возрасте 30 лет. 
     Кроме того, на предприятии работало 4 чел. в возрасте 31 года, 2 чел. в возрасте 35 лет  и 3 чел. в возрасте 37 лет, а также 1 чел. в возрасте 42 лет и 3 чел. в возрасте 43 лет. 
     В результате средний возраст коллектива на конец 2016 года составил: Ср = (20+3*25+3*27+2*29+2*30+4*31+2*35+3*37+42+3*43)/24= 32,08 года.
     В табл. 4 представлена структура персонала по признаку: стаж работы в организации.
     
     Таблица 4
Структура персонала ООО «Политехсервис»  по признаку: стаж работы в организации
Наименование признака
2014
год
2015
год
2016 год
Измене-ние абс. за 2014 -
2015 год
Измене-ние абс. за 2015 -
2016 год
до 1 года
2
4
1
2
-3
от 1 года до 3 лет
8
10
8
2
-2
от 3 лет до 5 лет
6
6
8
0
2
более 5 лет
4
4
7
0
3
Итого
20
24
24
4
0
     
     Как показывают данные табл. 4, по данным на конец 2014 года на предприятии работало 2 чел., имеющих стаж работы в ООО «Политехсервис»  менее 1 года, в 2015-2016 гг., количество сотрудников, имеющих стаж работы в коллективе менее 1 года было равно 4 и 1 чел. соответственно. В 2014 году количество сотрудников ООО «Политехсервис» , имеющих стаж работы от 1 до 3 лет было равно 8 чел., в 2015 году отмечено увеличение данной категории работников до 10 чел., в 2016 году сокращение до 8 чел. Количество сотрудников, имеющих стаж работы в ООО «Политехсервис»  №37 от 3 до 5 лет было равно в 2014 году 6 чел., в 2015 году также 6 чел., в 2016 году - 8 чел. Количество сотрудников со стажем работы в коллективе более 5 лет в 2014-2015 гг. было равно 4 чел., в 2016 году количество сотрудников данной категории выросло до 7 чел. 
     В табл. 5 представлена структура персонала по признаку: уровень образования.
     
     Таблица 5
Структура персонала ООО «Политехсервис»  по признаку: уровень образования
Наименование признака
2014
год
2015
год
2016 год
Измене-ние абс. за 2014 -
2015 год
Измене-ние абс. за 2015 -
2016 год
среднее образование
4
4
5
0
1
средне-специальное образование
8
12
11
4
-1
начальное профессиональное образование
1
1
1
0
0
высшее образование
8
8
8
0
0
Итого
20
24
24
4
0

     
     Как показывают данные табл. 5, в 2014 году в структуре персонала ООО «Политехсервис»  было 4 чел., имеющих среднее образование, 8 чел., имеющих среднее специальное образование, 1 чел., имеющий начальное профессиональное образование, 8 чел., имеющих высшее профессиональное образование. В 2015 году отмечено увеличение количества лиц, имеющих среднее специальное образование до 12 чел., количество лиц, имеющих прочее образование, в 2015 году не изменилось. В 2016 году отмечено сокращение на 1 чел. лиц, имеющих среднее специальное образование и увеличение на 1 чел. лиц, имеющих среднее образование.
2.2. Неопределённость и риски, учитываемые при принятии управленческих решений в ООО «Политехсервис»

    Общество подвержено значительному влиянию риска повышения цен на сырье, материалы, а также приобретенные комплектующие изделия, так как они составляют существенную часть (более 75%) себестоимости продукции Общества. Для ограничения риска неблагоприятного изменения цен на сырье и услуги Общество осуществляет меры по оптимизации затрат, поиску альтернативных поставщиков автокомпонентов.10
    Повышение цен на сырье и услуги (запчасти) может привести к необходимости повышения цен на услуги, что может повлиять на снижение спроса на рынке.Данный фактор существенно повлияет на деятельность Общества. Для повышения конкурентоспособности Общество осуществляет мониторинг ценового позиционирования конкурентов и оперативную проработку соответствующих ценовых решений, проводит мероприятия по модернизации и обновлению модельного ряда, оптимизации состава комплектаций, а также повышению качества и снижению себестоимости текущего модельного ряда, оптимизации структуры экспорта и поиску новых рынков сбыта.
    Общество считает высоким риск отказа покупателя от получения/оплаты товара, риск снижения продаж и потери рынка. В отношении данного фактора Общество применяет политику своевременного прекращения поставок и осуществления поставки на условиях, гарантирующих поступление оплаты (предварительные платежи, банковские гарантии), а также применяет страхование рисков.
    Основными производственными рисками, которым подвержено Общество, являются:
    Риск поставки некачественных комплектующих изделий. В целях снижения этого риска Общество проводит постоянную работу по совершенствованию собственной системы менеджмента качества.
    Риск физического вмешательства (пожар, стихийные бедствия, гибель людей или повреждение имущества при эксплуатации опасных производственных объектов и	т.д.). Для снижения возможных негативных последствий и потерь, в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, Общество проводит комплекс мер по охране труда и противопожарной безопасности, в том числе страхование возможных рисков, связанных с эксплуатацией промышленных объектов.
    Риск снижения выручки от реализации автомобилей, аксессуаров и запчастей. Запланированные меры Общества для управления данным видом риска – внедрение мероприятий по мотивации дилеров, адаптация маркетинга, логистики и производства к потребностям рынка, внедрение программ по улучшению качества послепродажного обслуживания.
    Финансовые риски
    На дату окончания отчетного года кредитный портфель Общества сформирован в	основном из кредитов и займов с фиксированной ставкой и незначительного объема с плавающей ставкой. Общество оценивает процентный риск как низкий. В случае значительного увеличения процентной ставки на потенциальные кредитные ресурсы Общество предпримет меры по оптимизации кредитного портфеля и сохранению платёжеспособности.
    Общество привлекает кредитные и заемные средства, в том числе, выраженные в	валюте, осуществляет торговые операции и закупки как на внутреннем, так и на внешнем рынке, в результате чего подвергается влиянию колебаний курсов иностранных валют, в основном евро, доллара США и японской иены. Влияние валютного риска оценивается как высокое. В случае значительного роста валютного курса Общество планирует принять меры по оптимизации затрат и сохранению платёжеспособности.
    Общество не осуществляет хеджирования рисков изменения процентных ставок и	курсов иностранных валют по причине высоких сопутствующих расходов относительно достигнутого эффекта.
    Влияние финансовых рисков на показатели ликвидности Общества оценивается как высокое. Возникновение нехватки денежных средств для погашения обязательств Общества (риск ликвидности) может привести к увеличению показателя кредиторской задолженности, а также повлечь дополнительные затраты (в связи со штрафами, пенями) и отрицательно повлиять на прибыль. В целях управления риском ликвидности Общество проводит оптимизацию платежного процесса и технологии проведения расчетов с поставщиками, использует альтернативные формы расчетов (зачет встречных требований), сокращает затраты на закупку вспомогательных материалов, работ и услуг, сокращает запасы ТМЦ (товар-но-материальных ценностей), продолжает вывод непрофильных активов.11
    Правовые риски
    Ожидаемое изменение валютного регулирования (снижение порогового значения суммы обязательств по внешнеторговым контрактам, на которую распространяется требование об оформлении паспорта сделки) не окажет влияния на результаты деятельности Общества.
    Риски, связанные с изменениями налогового законодательства, Общество считает на ближайшее время незначительными.......................